INTRODUÇÃO
As atividades que desenvolvemos com os nossos clientes proporcionam-nos uma perspetiva privilegiada de observação, ao estarmos profundamente envolvidos nas operações da organização mantendo, ao mesmo tempo, um ponto de vista externo sobre os processos. Sendo este um aspeto fundamental para o nosso desempenho, o mesmo também nos permite uma análise global ao conjunto das organizações com que lidamos e nas quais observamos, com frequência, uma inconstância considerável no nível de desempenho operacional, e que se reflete nos habituais indicadores de qualidade, custo e serviço.
Verificam-se, por exemplo, variações não explicadas da produtividade ao longo do dia ou da semana, a recorrência de problemas, ou ainda a degradação progressiva das boas práticas implementadas. Estas dificuldades levam a sobre esforço e a tensão negativa na organização.
Estes factos podem ser observados em organizações de diferentes dimensões, operando em diversos sectores de atividade (indústria, serviços, distribuição, retalho, etc.…) e em diferentes contextos de mercado.
Da análise e experiência da equipa da Actio é possível apontar algumas das possíveis causas na origem destes problemas: informação deficiente ou tardia, dificuldades de comunicação, diferentes formas de executar as tarefas, falta de objetivos claros e conhecidos de todos, falta de autonomia da gestão intermédia, falta de sistematização na resolução de problemas.
Daqui concluímos que muitas organizações têm lacunas na gestão efetiva do “terreno”, não existindo uma ligação, consistente e utilizável na prática, entre a estratégia e os indicadores de performance em cada nível da organização, desde os mais altos até aos postos de trabalho.
Com efeito, a gestão de proximidade é muitas vezes descurada, vista como tarefa menos nobre e exercida de uma forma pouco consistente. Resume-se, em casos extremos, ao cumprimento de tarefas administrativas e a uma atitude reativa perante os sintomas observados (o conhecido, na gíria, por “apagar fogos”), sem ter a disponibilidade para eliminar as causas dos problemas. Outras vezes ainda, esta gestão de proximidade reage – erradamente - a situações que fazem parte da variação normal dos processos. Por exemplo: o nível de defeitos da semana é superior ao nível da semana anterior, logo, tomam-se medidas corretivas, sem ter em conta o comportamento normal do processo.
Toda esta tarefa crucial de gestão do terreno deve ser normalizada, de modo a que se garanta a otimização dos recursos que lhe estão afetos e a constância da sua eficácia.
A gestão normalizada do terreno é designada na língua do seu país de origem, o japonês, por Gemba Kanri. Tal termo deriva da junção das palavras Gemba (o local real, onde os factos acontecem, onde se acrescenta valor) e Kanri (administração, controlo, gestão).
O Gemba Kanri é uma metodologia de gestão do terreno que tem por objetivo final melhorar a eficiência através do envolvimento de todos os colaboradores de uma organização na eliminação contínua de ineficiência e desperdício (tarefas sem valor acrescentado). De forma mais prática, para que serve, então, o Gemba Kanri?
OBJETIVOS DO GEMBA KANRI
Garantir que a gestão se ocupa dos temas realmente importantes e de acordo com o seu nível de decisão.
Garantir que todos os níveis hierárquicos conhecem os seus próprios objetivos, os objetivos globais da organização e que todos trabalham para atingir esses objetivos.
Dar visibilidade aos problemas.
Resolver problemas e tomar decisões de forma mais ágil, no Gemba.
Assegurar o trabalho normalizado.
Esta abordagem dá uma grande ênfase ao trabalho normalizado (para manter o desperdício fora do Gemba), na resolução de problemas (identificação e eliminação permanente de desperdício) e na definição (ou clarificação) de tarefas e responsabilidades.
As particularidades de cada organização e o seu nível de maturidade, em termos de atividades de melhoria, levam a que a implementação do Gemba Kanri possa ter diferentes sequências e durações. Ainda assim, de seguida explicitamos as etapas chave:
MODELO ORGANIZATIVO
Numa situação em que se verifiquem as dificuldades acima referidas, é importante identificar as causas e sua importância relativa. Um possível primeiro passo da implementação do Gemba Kanri pode ser a análise do modelo organizativo atual e a identificação do modelo organizativo mais adequado (por value stream, por processo, por cliente, entre outros). Se a opção levar à implementação de um modelo diferente do atual será necessário definir as funções, as responsabilidades e identificar o perfil adequado a cada função. Este tipo de atividade está intimamente ligado a outra etapa da implementação do Gemba Kanri, a Definição/Clarificação de Responsabilidades.
FUNÇÕES E RESPONSABILIDADES
Ainda que não seja necessário alterar o modelo organizativo, é importante fazer uma análise das responsabilidades e tarefas de forma a:
Clarificar a missão do setor/unidade e a sua contribuição para os objetivos da empresa.
Definir funções e responsabilidades dentro do setor/unidade.
Definir o perfil para cada função
Distribuir os colaboradores de acordo com os perfis-tipo para cada função.
Identificar e corrigir desfasamentos.
INDICADORES
Para que a estratégia da empresa seja quantificada através de objetivos de alto nível e para que estes sejam desdobrados para todos os níveis da organização é necessário um trabalho importante de definição de indicadores. O conjunto de indicadores a definir deve permitir aos colaboradores conhecer a performance do seu trabalho, bem como estabelecer a ligação entre essa performance e os resultados globais da empresa. Para que isto passe à prática é necessário identificar indicadores, fazer a sua descrição operacional, definir como são recolhidos os dados e definir as respetivas metas.
GESTÃO VISUAL DA INFORMAÇÃO
Para que todos os colaboradores tenham visível a performance do processo onde intervêm, são definidos os suportes visuais dos indicadores para cada nível da organização. Note-se que estes suportes não são apenas para os indicadores, mas são importantes ferramentas de passagem de informação e são também uma base para dar visibilidade aos problemas, para despoletar e acompanhar a sua resolução.
Estes suportes visuais devem ser simples e facilmente legíveis e atualizáveis.
É necessário garantir a integração entre os vários níveis da organização, bem como estabelecer a rotina de atualização e análise da informação.
É importante também referir que a evolução da tecnologia tem permitido avanços interessantes nestas práticas, permitindo a substituição dos quadros e do papel por ecrãs táteis, que permitem não só uma utilização mais rápida e interativa, mas também a ligação a sistemas de recolha de dados, de gestão documental e de comunicação (e-mail, mensagens) com os colaboradores.
NORMALIZAR O TRABALHO DE GESTÃO
A consolidação de todos os elementos descritos anteriormente é feita através da definição, manutenção, controlo e melhoria de um conjunto de normas e indicadores de gestão quotidiana. Nestes procedimentos estão envolvidos os diferentes níveis hierárquicos e as funções de suporte, de modo a garantir que o Gemba funcione da melhor maneira. Todos têm um papel a desempenhar, muito embora varie a proporção de tempo que cada nível hierárquico dedica a cada tipo de tarefa (respeitar as normas, melhorar as operações e os meios atuais, inovar). Tal distribuição de papéis e de tempo foi esquematizada por Masao Nemoto da seguinte forma:
A normalização do trabalho de gestão passa pela definição de um conjunto de rotinas que asseguram a manutenção e evolução do mesmo:
Gemba walk: é uma prática Lean na qual os gestores percorrem os locais de trabalho segundo um percurso bem definido e observam, em primeira mão, o desenrolar dos processos. Deve ser uma atividade frequente, curta e objetiva, devendo normalizar-se os pontos a observar. Durante um Gemba Walk, o observador deve procurar compreender os processos, confrontar os seus pressupostos com a realidade, levantar questões, analisar o seguimento das normas, identificar desperdícios, atentar nas condições dos equipamentos, reconhecer eventuais riscos de segurança e criar relação com as equipas de trabalho. Deve fazê-lo de forma construtiva e próxima, evitando apontar culpados pelos problemas. Assim, contribuirá decisivamente para a consolidação da cultura Lean.
Reuniões de análise de resultados e tomada de decisões: nos vários níveis da organização, reuniões rápidas, muitas vezes de pé, de forma a analisar e discutir os pontos-chave e despoletar ações.
Resposta normalizada (critérios para ação): como reagir, de forma autónoma, a uma variação nos indicadores
Ações da competência do setor / unidade:
Utilizar a análise estatística (SPC) da evolução dos indicadores e o conceito de variação Normal vs. Especial.
Definir regras para reação (limites, tendências...).
Ações fora de competência do setor/unidade:
Critérios de escalada.
Definir agenda normalizada/rotinas dos vários participantes, nos vários níveis, para que estejam presentes nas reuniões e possam ter tempo dedicado às suas tarefas chave e a tarefas de melhoria
Definir o tipo de iniciativas de melhoria a ser despoletadas por cada nível da organização, em função dos problemas evidenciados.
EM SÍNTESE
Uma boa aplicação do Gemba Kanri, de forma pragmática e com o apoio correto, irá, sem dúvida alguma, fazer uma grande diferença na produtividade e na qualidade das empresas portuguesas, estamos convictos disso e é nessa linha que nos propomos atuar.