INTRODUÇÃO
A Toyota, através do desenvolvimento do Toyota Production System, reuniu uma valiosa experiência, ao longo de mais de seis décadas, na melhoria de processos e na melhoria do fluxo. Um dos conceitos desenvolvido neste contexto foi o Just-In-Time, que pode ser descrito, resumidamente, como a capacidade de produzir os bens, no momento certo, e na quantidade exata, de acordo com o que cliente deseja. Este conceito surgiu para combater as limitações dos sistemas tradicionais de planeamento, exploradas e demonstradas pelos estudos de Jay Forrester que, nas suas publicações, aplica o termo “Efeito Chicote”, também conhecido como Efeito Forrester (ver Tecnometal nº253).
Organizar operações de acordo com o conceito Just-In-Time, em fluxo puxado, assenta na aplicação do princípio do heijunka, em japonês (em inglês levelling e em português nivelamento), como forma de proteger as operações de produção da variação da procura.
A aplicação destes conceitos e princípios é, frequentemente, contraintuitiva, especialmente tendo em conta que resultam de décadas de desenvolvimento e prática pela Toyota e outras empresas da indústria automóvel. Quando outras organizações e indústrias tiveram contacto com estes conceitos, tomaram conhecimento da versão final, já em termos da sua aplicação. Sem conhecer o processo que levou a essa solução, a maioria das organizações não vislumbra como chegar à produção nivelada tendo em conta as exigências do mercado e as limitações e restrições dos processos.
Estas dificuldades levaram ao desenvolvimento, por Ian Glenday, da metodologia Repetitive Flexible Supply (RFS) de forma a implementar a produção nivelada, particularmente em setores onde a sua aplicação pode parecer, à partida, impossível, como, por exemplo, na indústria de processo.
REPETITIVE FLEXIBLE SUPPLY
O objetivo da produção nivelada é dar estabilidade às operações de produção. Esta estabilidade contrasta com as constantes mudanças de planeamento que se podem observar em muitas organizações. Muita dessa variação é induzida pelos próprios processos e mina muitos esforços de melhoria contínua.
A abordagem RFS destina-se a construir essa estabilidade, baseando-se na ideia de produzir os produtos que representam maior proporção das vendas na mesma sequência, na mesma quantidade, no mesmo momento em cada semana. Esta ideia pode, inicialmente, parecer-nos disparatada e sem sentido. Mas, de facto, a análise feita por Ian Glenday indica-nos que, em muitos casos, cerca de 6% dos produtos representam 50% do volume produzido. Daqui surge a ideia de estabilizar o plano para 6% dos produtos, o que será, seguramente, menos complexo do que fazê-lo para a totalidade dos produtos.
ANÁLISE DE DADOS
Para iniciar a implementação desta metodologia é necessário começar com a análise dos dados de vendas, de forma a identificar em que fluxos/famílias de produtos iniciar esta abordagem.
Um exemplo desta análise pode ser visto na tabela seguinte. A cada categoria é atribuída uma cor, à qual corresponde um tipo de atuação, como veremos mais adiante.
Os artigos correspondentes ao último ponto percentual das vendas e, neste exemplo, à restante percentagem das referências (31%), são classificados com a cor vermelha:
Estes intervalos de percentagem são indicativos e constituem um guia para a atuação que será descrita em seguida.
Esta análise pode parecer semelhante à análise ABC, mas há diferenças substanciais, tanto na lógica de análise como no tratamento de cada categoria de produtos.
ATUAÇÃO
Assim sendo, a abordagem Repetitive Flexible Supply define diferentes atuações para cada categoria de produtos, descritas em seguida.
Categoria Verde
Os produtos que encaixam na categoria verde já são, muito provavelmente, produzidos com bastante frequência. Como tal, são fortes candidatos a serem incluídos numa sequência de produção fixa.
Por um lado, não deverá ser uma grande dificuldade fixar uma sequência para uma pequena percentagem de produtos (aproximadamente 6%), por outro lado, será sempre necessário verificar a cadeia de valor destes produtos. Desta forma poder-se-á identificar desperdício e obstáculos à criação da sequência, por exemplo, limitações em termos de equipamentos de produção.
Depois desta definição, o desafio será manter a sequência para estes produtos, sem interrupções ou perturbações, de forma a criar a primeira base para a estabilidade.
Categoria Amarelo
Tipicamente esta categoria inclui produtos cuja produção enfrenta restrições tais como tempo de setup elevado, tamanho de lote, perdas elevadas na eficiência dos equipamentos. Podem, também, apresentar pequenas diferenças em relação a alguns produtos da categoria Verde, pelo que, com alguma alteração, podem incorporá-la.
Os produtos nesta categoria devem ser o foco de atividades de melhoria como Normalização, SMED ou Kobetsu (eliminação de perdas). Para avaliar corretamente o impacto destas melhorias, é importante ter em funcionamento uma medição robusta do OEE (Overall Equipment Efficiency).
Categoria Azul
Em muitos casos reais os produtos nesta categoria apresentam uma complexidade superior, em termos de processo ou em termos de estrutura de produto. Esta complexidade acrescida não se traduz, necessariamente, em maior valor para o cliente. Exemplos deste tipo de complexidade podem ser matérias-primas semelhantes a outras mais utilizadas, funcionalidades não valorizadas pelos clientes, diferenças de embalagem, entre outros.
Com tais características, estes produtos são fortes candidatos a uma análise no sentido de os simplificar e integrar nas categorias anteriormente analisadas. No fundo, trata-se de analisar quão diferentes estes produtos devem realmente ser, do ponto de vista do cliente. Não raras vezes, é possível usar matérias primas/componentes comuns a outros produtos, sem que a experiência do cliente seja prejudicada.
Categoria Vermelho
Estes produtos, que representam o último ponto percentual das vendas, são tipicamente 20-30% do total de produtos. Nesta categoria podem ser identificadas as seguintes possibilidades de atuação:
1. A mais drástica pode ser, depois de analisar o valor acrescentado para os clientes, deixar de vender estes produtos
2. Analisar o valor acrescentado para a organização, questionando-se: qual o custo global, qual o esforço de gestão? Os clientes estão dispostos a pagar mais por estes produtos?
Se realmente os produtos da categoria Vermelho são valorizados pelos clientes, isto pode querer dizer que existem na organização duas cadeias de valor bem distintas, a dos produtos Verdes e a dos produtos Vermelhos. Assim, estas podem ser organizadas de forma distinta, como se fossem dois negócios diferentes
A partir da análise anteriormente descrita, é necessário definir uma estratégia de implementação, que será forçosamente diferente em cada organização. Podemos, ainda assim, identificar alguns passos chave:
Calcular e desenvolver as sequências:
Alocar as referências aos equipamentos;
Definir o período da sequência fixa;
Definir os critérios para definição da sequência, por exemplo: agrupar referência de forma a minimizar setups, agrupar por tipo de matéria prima, agrupar por tipo de embalagem;
Identificar as referências que, não estando na categoria verde, podem facilmente integrar-se na sequência definida;
Validar a capacidade ocupada pela sequência fixa.
Dimensionar os stocks de produto acabado, para absorver a variação durante o período da sequência (por exemplo 1 semana), para cada conjunto de recursos (máquinas, linhas).
Definir o plano de implementação das sequências.
Definir o processo de análise de dados, verificação de stocks e ajuste das sequências.
Comunicar aos colaboradores as alterações e definir a atuação em caso de problema.
Medir os resultados e corrigir o processo.
Para o correto desenrolar deste processo, é fundamental conhecer a verdadeira procura do cliente, de forma a eliminar todo o ruído que possa ser causado por distorções da procura ao longo da cadeia de valor. Outro fator chave é a disciplina no cumprimento da sequência. Se a sequência for alterada não será possível confirmar as suas vantagens. Por outro lado, a pressão para produzir outros produtos ou alterar a sequência de produção pode ser grande. Para evitar esta situação e proteger a sequência é necessário pôr em prática um processo que permita identificar e dar visibilidade a todos os problemas que vão acontecendo, bem como definir soluções para cada um deles. Pode também ser reservada uma parte da capacidade de produção para fazer face a imprevistos, ou, em alternativa, utilizar stock de produto acabado, ou tempo extra. Em vários casos práticos atingem-se melhorias de eficiência entre 20 e 30%.
EM SÍNTESE
Muitas vezes existe a perceção de que há uma grande variedade e variação no trabalho. Não “vemos” os poucos produtos que são responsáveis por 50% do volume, mas sim todos os problemas e variação dos 90% (ou mais) de produtos que correspondem aos restantes 50% do volume. Por outro lado, podem ser necessárias várias análises (de diferentes pontos de vista) até que se identifiquem os padrões. A forma como o trabalho é organizado e planeado vai ter de mudar, o que, numa fase inicial, pode implicar resistência.
Mudar hábitos implica esforço, mas a primeira vantagem do RFS está relacionada com a repetição. Quanto mais se pratica, melhor é a performance, tal como quando se aprende a tocar um instrumento musical. A repetição também ajuda na normalização e na estabilização dos processos. Mas este não o fim da jornada, à medida que se vão implementando sequências e se vai melhorando o fluxo, novas oportunidades de melhoria surgem e têm de ser aproveitadas.
O esforço associado a esta abordagem pode ser bastante reduzido se forem implementadas ferramentas informáticas que suportem a análise e a definição das sequências, de forma a que estas possam ser feitas com mais frequência e com menor dedicação de tempo.
Finalmente, outras consequências positivas da implementação do RFS são a melhoria do comprometimento dos colaboradores, a competição positiva e a melhoria das relações com os fornecedores, resultantes da redução das alterações do plano e ao ambiente de “apagar fogos” que isso provoca. Apesar destas vantagens serem menos quantificáveis, por vezes têm uma grande importância para as organizações.
REFERÊNCIAS
Ian Glenday
"Breaking Through to Flow"
Lean Enterprise Academy, 2007
ISBN 0-9551473-0-1
ISBN 978-0-955173-0-2
Jeffrey K. Liker and David Meier
“The Toyota Way Fieldbook”
McGraw-Hill, 2006
ISBN 0-07-144893-4
Toyota Motor Corporation
“Toyota Production System”
Toyota Motor Corporation, 1984