Sobre a importância da gestão do terreno e da formação dos operadores na obtenção de um desempenho de alto nível.
As actividades que desenvolvemos com os nossos clientes nas suas empresas proporcionam-nos uma perspetiva privilegiada de observação, ao estarmos profundamente envolvidos nas operações da organização e, ao mesmo tempo, mantendo um ponto de vista externo sobre os processos. Sendo este um aspeto fundamental para o nosso desempenho, o mesmo também nos permite uma análise global ao conjunto das organizações com que lidamos e nas quais observamos, com frequência, uma inconstância considerável no nível de desempenho operacional, e que se reflete nos habituais indicadores de qualidade, custo, quantidade ou serviço.
Verificam-se, por exemplo, variações não explicadas da produtividade ao longo do dia ou da semana, a recorrência de problemas, ou ainda a degradação progressiva de boas práticas implementadas. Esta variabilidade pode ser observada em organizações de diferentes dimensões, operando em diversos sectores de atividade (indústria, serviços, distribuição, retalho, etc.…).
Temos vindo a debruçarmo-nos cada vez mais sobre este problema e concluímos que uma das suas causas (em alguns casos a principal) é a falta de uma gestão efetiva do “terreno”.
Com efeito, a gestão de proximidade é muitas vezes descurada, vista como tarefa menos nobre e exercida de uma forma pouco consistente. Resume-se, em casos extremos, ao cumprimento de tarefas administrativas e ao reagir permanente perante situações de catástrofe (o conhecido, na gíria, por “apagar fogos”). Outras vezes ainda, esta gestão de proximidade reage – erradamente - a situações que fazem parte da variação normal dos processos. Por exemplo: o nível de defeitos da semana é superior ao nível da semana anterior, logo, têm que ser tomadas medidas corretivas.
A gestão do terreno deve ser normalizada, de modo a que se garanta a otimização dos recursos que lhe estão afetos e a constância da sua eficácia.
A gestão normalizada do terreno é designada na língua do seu país de origem, o japonês, por gemba kanri. Tal termo deriva da junção das palavras gemba (o local real, onde os factos acontecem, onde se acrescenta valor) e kanri (administração, controlo, gestão).
O Gemba Kanri é uma metodologia de gestão do terreno que tem por objectivo melhorar a eficiência através do envolvimento de todos os colaboradores de uma organização na eliminação contínua de ineficiência e desperdício (tarefas sem valor acrescentado). Esta abordagem dá uma grande ênfase ao trabalho normalizado (para manter o desperdício fora do gemba) e na resolução de problemas (identificação e eliminação permanente de desperdício).
A sua implementação faz-se através da definição, manutenção, controlo e melhoria de um conjunto de normas e indicadores de gestão quotidiana. Nestes procedimentos estão envolvidos os diferentes níveis hierárquicos e as funções de suporte, de modo a garantir que o gemba funcione da melhor maneira. Todos têm um papel a desempenhar, muito embora varie a proporção de tempo que cada nível hierárquico dedica a cada tipo de tarefa (respeitar as normas, melhorar as operações e os meios atuais bem como melhorar a forma de inovar). Tal distribuição de papéis e de tempo foi esquematizada por Masao Nemoto.
Parece-nos pertinente neste texto aprofundar o papel da supervisão no Gemba Kanri. No contexto em causa, as atribuições da supervisão começam com a promoção das melhores práticas, a eliminação do desperdício e o desenvolvimento do trabalho normalizado. Um outro grupo de atribuições é a formação e treino dos operadores, a sua motivação, o controlo frequente dos resultados do processo e a tomada imediata de acções corretivas, em caso de desvio face ao valor nominal.
Das nossas observações podemos também concluir que existem ainda muitas lacunas na formação e treino dos operadores, na sua motivação e na promoção da sua participação em actividades de melhoria, de modo a que se promovam as melhores práticas, a eliminação do desperdício e a melhoria contínua.
É nossa convicção que este é um factor chave de sucesso num mundo competitivo, porém observamos, infelizmente, que as carências a este nível continuam a ser enormes nas nossas empresas, qualquer que seja o sector de atividade.
Uma grande parte das chefias diretas dos operadores (chamemos-lhes supervisores, chefes de equipa, encarregados…) não assegura, por deficiente formação, aquelas que são as suas principais funções. Com efeito, muitos chefes não ensinam, nem treinam, de forma eficaz os seus subordinados, permitindo inúmeras maneiras de realizar a tarefa, com a consequente inconstância de resultados; além disso, não realizam, nem promovem, de uma forma sistemática, a melhoria das operações, que continuam poluídas por diversas formas de desperdício; e, pior que tudo, o seu estilo de liderança não respeita as pessoas, tendo por consequência a falta de motivação dos operadores e o não aproveitamento de todo o seu potencial.
Torna-se fundamental inverter, em muitas das nossas empresas, esta situação, investindo na preparação e acompanhamento das chefias diretas, através de programas de treino de supervisores.
Estes programas, evolução natural dos programas TWI (Training Within Industry), estão muito pouco divulgados entre nós (os sistemas oficiais de formação subvencionada e de qualificação de recursos humanos continuam a fazer apostas muito discutíveis!).
O Training Within Industry Service (TWI) foi fundado em 1940, nos E.U.A. durante a Segunda Guerra Mundial, de forma a aumentar a capacidade de produção, de modo a suportar o esforço de guerra dos Aliados.
Foi liderado por Channing Rice Dooley, Walter Dietz, Mike Kane e William Conover que implementaram os programas “J”:
• Job Instruction
• Job Methods
• Job Relations
• Program Development
Estes programas foram implementados em todo o país através de um grupo alargado de formadores, concentrando-se na interação entre supervisores e operários.
Após a derrota do Japão, foi evidente a necessidade de reconstruir as indústrias, de forma a ressuscitar o país e a retirá-lo do caos em que se encontrava. Neste contexto, os programas TWI foram introduzidos naquele país, através de um primeiro grupo de especialistas que formaram formadores japoneses, que por sua vez formaram outros formadores.
.
Esta abordagem continuou a evoluir no pós-guerra e tornou-se a base daquilo a que se chama o Japanese Management, que se encontra entre as técnicas de maior sucesso já aplicadas na indústria.
A formação TWI consta de quatro passos, apoiados no princípio “aprender-fazendo”:
• Preparação
• Apresentação
• Aplicação
• Teste
A prossecução deste caminho faz com que seja transmitida aos operadores a melhor forma de executar as tarefas em vez de deixar que estes descubram uma forma de desempenhar as tarefas.
Os programas TWI, alvo de interesse crescente noutros países, deram muito bons resultados nos EUA e foram adaptados, com enorme sucesso, pelo Sistema de Produção Toyota, génese do Lean.
O Gemba Kanri e o TWI se forem bem aplicados, de forma pragmática, com o apoio correcto, irão sem dúvida alguma, fazer uma grande diferença na produtividade e na qualidade das empresas portuguesas, estamos convictos disso e é nessa linha que pretendemos atuar.