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Taguchi, Genichi
Engenheiro japonês que desenvolveu a função de perda da Qualidade e também um conjunto de técnicas de Desenho de Experiências. Depois de um longo percurso académico no Japão, ganhou notoriedade nos anos 80 com a aplicação dos seus métodos na Ford.
As suas técnicas baseiam-se no Factorial Fraccionado e utilizam matrizes ortogonais pré-definidas para combinação dos factores em estudo. Têm a vantagem de exigir um menor número de experiências apesar de, por vezes, os resultados serem menos fiáveis.
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Taiichi Ohno
Vice-presidente da Toyota nos anos 70 e grande responsável pelo desenvolvimento e implementação do Sistema de Produção Toyota.
Conta-se que Taiichi Ohno teve a ideia de desenvolver um sistema de produção sincronizado com a procura final ao observar, durante uma visita a um supermercado nos EUA, o modo como os produtos eram repostos rapidamente nas prateleiras em função do consumo.
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Takt
Palavra alemã que se refere ao ritmo musical.
Termo utilizado para designar o tempo de ciclo da procura. Obtém-se dividindo o tempo disponível para produção pela procura, em unidades, no mesmo período de tempo. O tempo de ciclo de cada processo deverá estar em linha com o takt para que o sistema de produção esteja sincronizado com a procura.
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Target Costing
O Target Costing (Genka Kikaku) surge no Japão em 1965, pela mão da Toyota.
Trata-se de uma metodologia que permite projectar e produzir um produto ou serviço dentro de um montante máximo admitido de custos, assegurando a margem de lucro desejada, de forma a corresponder a um preço de venda já determinado pelo mercado.
O Target Costing tem como princípios:
• Custo guiado pelo preço
• Enfoque no consumidor
• Enfoque no projecto
• Envolvimento da empresa como um todo
• Orientação para o custo do ciclo de vida
• Envolvimento da cadeia de valor
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Tataki-dai
Tataki-dai aparece no Lean como uma abordagem à melhoria que consiste na apresentação de uma ideia antes de esta estar amadurecida a um grupo de pessoas, numa fase anterior à elaboração da proposta formal. Cria-se, deste modo, abertura para as contribuições de vários elementos da empresa, aumentando a probabilidade de implementação já que a aceitação da mudança tende a ser maior quando as pessoas são consultadas. Consegue-se, para além disso, uma proposta mais sólida, uma vez que são previstas muitas mais restrições ou possíveis dificuldades do que o que seriam se este trabalho fosse apenas individual.
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Tempo de ciclo
Tempo que se escoa entre o fabrico de duas peças consecutivas, num processo discreto.
É o inverso da cadência. Por exemplo, numa máquina cuja cadência é de 1.200 peças por hora, o tempo de ciclo será de 3 segundos por peça.
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Tempo de escoamento/Lead Time
É o tempo que uma peça leva para percorrer a totalidade ou uma parte da cadeia de valor. É afectado pelo stock em curso, pelas esperas, pelas distâncias e pelos desequilíbrios.
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Tempo de processo
Tempo decorrido desde o início até ao final do processamento da peça. Inclui actividades de valor acrescentado e também actividades que, embora não acrescentem valor, são necessárias no momento (por exemplo, carga, descarga, verificação...) Usualmente referido como tempo da operação ou tempo standard.
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Tempo de valor acrescentado
Parte do tempo de processo que corresponde a criação de valor, visto pelos olhos do cliente. Não inclui, por exemplo, o tempo gasto em carga e descarga da máquina.
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TOC - Teoria das Restrições
A Teoria das Restrições (Theory of Constraints, TOC, em inglês) é um paradigma de gestão popularizado por Eliyahu Goldratt, autor do célebre livro "The Goal", editado em 1984.
De acordo com a TOC, qualquer sistema está limitado, no seu objetivo (output), por pelo menos uma restrição. Assim, somente otimizando o fluxo através da restrição se pode aumentar o output do sistema.
A TOC usa um processo sistemático para conseguir esta otimização, cujas etapas são:
Identificar a restrição.
Explorar a restrição, garantindo a utilização de toda a sua capacidade.
Subordinar o restante sistema à exploração da restrição.
Elevar a restrição, aumentando a sua capacidade efetiva.
Caso a restrição tenha sido eliminada, voltar à 1ª etapa para identificar a nova restrição.
Para explorar a restrição e lhe subordinar o restante sistema, a TOC socorre-se da metodologia Drum-Buffer-Rope. Esta metodologia de sincronização da produção visa manter o nível de stock controlado.
Drum (tambor) refere-se à restrição física, ou seja ao processo (produtivo) que limita o output de todo o sistema. A cadência da restrição define o output de todo o sistema. A restrição tem de ser protegida, garantindo-se que não é afetada por falta de materais ou por outros incidentes.
Buffer (amortecedor, colchão) refere-se ao nível de stock de material que protege a restrição de problemas ocorridos noutros processos e que permite manter uma produção estável. É normalmente expresso em tempo de consumo (horas).
Rope (corda) refere-se ao sinal indicando que uma dada quantidade de stock foi consumida pela restrição. Este sinal despoleta o lançamento de uma ordem de execução para reposição da quantidade consumida, garantindo a alimentação da restrição, mantendo o nível de stock controlado.
A aplicação da TOC, iniciada na indústria, tem vindo a estender-se a outros setores de atividade.
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Toyota
Construtor automóvel que continua a ser a referência em termos de produtividade e qualidade. Caso único na indústria automóvel, a Toyota sempre apresentou resultados positivos na sua história. É actualmente o maior e o segundo mais rentável construtor mundial.
Foi no seu seio que se desenvolveram os conceitos e formas de organização que constituem o Sistema de Produção Toyota.
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Toyota Production System TPS
O sistema de produção que está na base do Lean Production e que é a referência para os sistemas de produção de cada vez mais empresas, com realce para as multinacionais do sector automóvel. O Sistema de Produção Toyota é composto por dois pilares, o Just in Time e o Jidoka, e assenta no nivelamento da produção, no trabalho normalizado e na melhoria contínua. O TPS utiliza ainda de forma intensiva várias metodologias de melhoria tais como o SMED, 5S e TPM para as quais deu um contributo significativo.
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TPM - Total Productive Maintenance
Sistema de gestão de equipamentos que tem como objectivo a optimização da sua Eficiência Operacional ao longo de todo o ciclo de vida.
Promove a identificação e eliminação de todas as perdas de eficiência do equipamento, implicando os operadores e todo o pessoal operacional.
O TPM nasceu na NipponDenso, fabricante de componentes para automóvel, ligado à Toyota. Está estruturado em 8 pilares:
• Eliminação das perdas de eficiência (Kobetsu)
• Manutenção autónoma (Jishu Hozen)
• Manutenção planeada (Keikaku Hozen)
• Melhoria da qualidade
• Planeamento de novos equipamentos
• Formação e treino
• Eficiência administrativa
• Segurança e ambiente
O TPM é uma sigla registada pelo Japan Institute of Plant Maintenance.
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TQM – Total Quality Management
Estratégia de Gestão focada na melhoria da qualidade em todos os processos da organização, incluindo fornecedores e clientes. Foi desenvolvida por W. Edwards Deming e Joseph M. Juran no Japão do pós-guerra e utiliza várias ferramentas de melhoria como o PDCA, as 7 Ferramentas da Qualidade e Kaizen. Mais tarde evoluiu para o que hoje se conhece como 6Sigma.
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Trabalho normalizado
Outro dos fundamentos do Sistema de Produção Toyota. Trabalho normalizado é sinónimo de definição, documentação, treino e implementação do melhor método de trabalho. A normalização de trabalho garante a produtividade, facilita a integração de novos colaboradores e é a base para a melhoria. Como dizia Taiichi Ohno: "sem normalização não pode haver melhoria".
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TWI – Training Within Industry
Metodologia de desenvolvimento de competências baseado em cinco pilares de formação: métodos de trabalho, instruções de trabalho, relações laborais, resolução de problemas, e segurança.
O TWI foi desenvolvido e amplamente aplicado nos EUA no período compreendido entre 1940 e 1950, com o objectivo de aumentar a produção da indústria militar. No período em questão foram formadas cerca de 1,6 milhões de pessoas.
