RESUMO
Neste artigo apresentamos um dos métodos de melhoria à disposição das organizações que já iniciaram ou vão iniciar a jornada Lean. Trata-se do método dos 5S que, pela sua simplicidade e eficácia, deveria ter um papel de destaque no plano de trabalho da dita jornada. No entanto, por vários motivos sobre os quais aqui refletimos, nem sempre isso acontece.
INTRODUÇÃO
Uma das características de um processo de melhoria maduro e bem organizado é a existência de um roadmap de atividades de melhoria a curto/ médio prazo, tipicamente para um período de um ano. Este roadmap resulta normalmente de uma atividade de planeamento estratégico, em que a direção da empresa define objetivos concretos a alcançar no ano seguinte, definindo também quais as iniciativas de melhoria a colocar em prática, assim como o calendário de execução. Este roadmap inclui habitualmente iniciativas como:
-Melhorar a produtividade no sector A
-Reduzir o nível de defeitos no sector B
-Aumentar o OEE da máquina C
Para alcançar cada um dos objetivos existe um método específico, demonstrado e provado, que se inclui na toolbox dos praticantes do Lean. Alguns exemplos destes métodos são: Criação de Fluxo, 8D, Pull FLow, SMED.
Pois bem, o método 5S é aquele que permite colocar em prática iniciativas de melhoria do tipo: Melhorar a organização do sector X.
Método 5S
Realmente o 5S é um método, dividido em etapas, que permite melhorar a organização de um sector ou posto de trabalho e tem como objetivos:
· Aumentar produtividade – o aumento da produtividade é conseguido através da redução de desperdícios básicos no dia a dia das pessoas, tais como procurar materiais, documentos ou ferramentas.
· Aumentar a segurança – o aumento da segurança resulta do facto de se retirar do local em causa todos os objetos que não são necessários, minimizando assim o risco de ocorrência de acidentes. Por outro lado, a utilização de técnicas de gestão visual permite tornar o local mais óbvio para todas as pessoas que lá trabalhem.
· Melhorar o aspeto geral – é uma consequência da melhoria da organização e da gestão visual.
· Mudar ou reforçar a cultura – que se consegue com a normalização e a cultura da disciplina.
A implementação do 5S é feita em regime intensivo ao longo de alguns dias, numa zona bem definida e por uma equipa constituída por pessoas que trabalham ou utilizam essa zona à qual se juntam, idealmente, algumas pessoas provenientes de outras zonas da organização.
As 5 etapas de implementação estão na origem do nome pois no idioma original, o japonês, todas as etapas começam com a letra S:
1. Seiri, em português Triagem
2. Seiton, em português Ordenação
3. Seiso, em português Limpeza
4. Seiketsu, em português Normalização
5. Shitsuke, em português Disciplina
Na etapa da Triagem, a equipa vai observar todos os locais que estão dentro do âmbito e separar todos os objetos que encontra em 3 categorias:
· Utilizados regularmente naquele local
· Utilizados ocasionalmente
· Obsoletos ou danificados
De seguida, a equipa retira do local todos os objetos que são utilizados ocasionalmente ou que já não são utilizados e decide qual o destino a dar-lhes. Em alguns casos o destino é o lixo, noutros casos a decisão pode ser relocalizar esses objetos noutro local, menos nobre. O resultado da triagem é um local com mais espaço livre disponível.
Na segunda etapa, Ordenação, a equipa vai decidir qual a localização mais adequada para a colocação de todos os objetos de utilização regular, que ficaram após a triagem. O local mais adequado obedece aos critérios de proximidade, facilidade de acesso, gestão visual, ergonomia e segurança. De notar que ordenação não é o mesmo que arrumação. Ao observar a figura abaixo, podemos dizer que os volumes da esquerda estão arrumados. No entanto, fica claro que o acesso aos volumes do nível inferior não é fácil pois obriga à manipulação dos volumes que estão nos níveis superiores, o que implica desperdício. A ordenação destes mesmos volumes seria possível, por exemplo, através da utilização de uma estante, à direita, onde cada volume poderia ser colocado e manipulado individualmente.
A terceira etapa ou Limpeza, permite criar as condições para que o nível de limpeza do local seja mantido com o menor esforço possível no futuro, pois as próprias tarefas de limpeza são também um desperdício. Para isso, é essencial identificar e eliminar as fontes de sujidade nesse local. Sempre que tal não seja possível ou economicamente viável, devem encontrar-se soluções que permitam conter a sujidade o mais próximo possível da fonte de maneira a minimizar o esforço de limpeza. Para além desta preocupação com as fontes de sujidade, é também nesta altura que se decide qual a forma mais eficiente de fazer a limpeza e se disponibilizam os utensílios e materiais necessários em formato de kit de limpeza.
Na quarta etapa, Normalização, a equipa decide, produz e coloca em prática as normas pelas quais todos se vão reger no futuro ao utilizar aquele local. Define-se por exemplo rotinas de verificação com frequência e responsabilidade. Definem-se também normas de cores e/ou símbolos a utilizar. Fazem-se também as marcações no chão, máquinas, mesas ou paredes para que as regras fiquem óbvias para todos, conforme se pode ver nos seguintes exemplos.
Estes exemplos de normas e gestão visual em ambiente de trabalho, aplicam os mesmos conceitos de outros que encontramos no nosso dia-a-dia, que têm também como objetivo tornar mais fácil a compreensão das normas por todos.
A quinta etapa ou Disciplina, serve para definir os mecanismos que vão permitir à equipa e à chefia fazer um seguimento da evolução do nível de conformidade do local com os critérios do 5S no futuro. Uma das principais ferramentas é a definição e implementação de uma auditoria periódica com base num checklist. A partir do final desta atividade intensiva de implementação do 5S, inicia-se a rotina, normalmente mensal, que permite avaliar quantitativamente o cumprimento dos critérios, sendo o resultado publicado para conhecimento de todos os setores da organização. Esta visibilidade permite corrigir algum desvio encontrado, assim como estimular a competição saudável entre os vários setores.
O ROADMAP DE MELHORIA NEM SEMPRE INCLUI O 5S
Como acabamos de ver, o método 5S não tem nenhuma complexidade técnica, sendo até de senso comum. Muitos de nós até já seguimos estas práticas naturalmente no nosso dia a dia, sem sequer pensarmos que se trata do 5S. No entanto, voltando ao roadmap de melhoria que muitas organizações usam, nem sempre lá encontramos atividades que promovam a aplicação do 5S, porque será? Algumas possíveis explicações incluem:
1. Não é fácil quantificar a relação entre a implementação do 5S e a melhoria da produtividade ou a melhoria da segurança. O senso comum mostra que a relação existe, mas na verdade nem sempre se consegue quantificar o efeito.
2. O 5S já foi implementado em anos anteriores. Por vezes existe a ideia que basta aplicar o 5S uma vez e a partir daí, já está. O mesmo acontece frequentemente com a implementação de outras ferramentas de melhoria, como o SMED ou o VSM, sendo esta ideia claramente incompatível com o princípio da melhoria contínua.
3. A simplicidade do método contribui para desvalorizar os seus efeitos e a sua importância.
EM SÍNTESE
Como vimos, a aplicação do método 5S a um local de trabalho é muito simples e traz benefícios muito importantes às organizações que decidem fazê-lo. Esses benefícios nem sempre são fáceis de quantificar, apesar de sabermos que estão lá. A juntar aos benefícios já mencionados, há ainda o da mudança cultural da equipa envolvida, que passa a trabalhar num ambiente mais limpo, organizado e agradável, estando esse ambiente normalizado com regras claras definidas em consenso pelos membros da equipa que assumem o compromisso de seguir essas mesmas regras. O benefício desta mudança cultural é determinante para o sucesso de outras atividades de melhoria a colocar em prática no mesmo local de trabalho e, por isso, para o sucesso da jornada Lean.